Eigenverantwortung ist laut Kristin Dethloff, Trainerin und Coach bei der UBEGA GmbH, der Schlüssel zu Motivation und Leistung ist. Mitarbeitern dabei zu helfen, selbstständig zu handeln, und zu lernen, Vertrauen vor Kontrolle zu stellen, kann einen großen Unterschied für den Erfolg eines Unternehmens ausmachen, sagt Dethloff, die kürzlich bei einem GTIA DACH Community Meeting in Berlin über dieses Thema sprach.
Im folgenden Interview erklärt Dethloff, warum Eigenverantwortung eine wichtige Kompetenz ist und wie Unternehmen sie nutzen können, um Motivation und Leistung zu steigern. 
Frau Dethloff, warum ist Eigenverantwortung so entscheidend für die Motivation und Leistung von Mitarbeitenden in Unternehmen?
Gerade in IT-Systemhäusern ist Eigenverantwortung ein echter Leistungsfaktor. Der Arbeitsalltag ist geprägt von Zeitdruck und hoher Komplexität, Entscheidungen müssen oft direkt beim Kunden getroffen werden – ohne dass die Teamleitung oder Geschäftsführung erreichbar ist. Mitarbeitende, die wissen, dass sie Entscheidungen treffen dürfen und sollen, handeln schneller, sicherer und kundenorientierter. Das steigert sowohl die Motivation als auch die Qualität der Ergebnisse.
Eigenverantwortung vermittelt Techniker:innen das Gefühl: „Ich werde gebraucht – und ich kann etwas bewegen.“ Das motiviert stärker als jedes Incentive. Gleichzeitig entlastet es die Führungskräfte: Weniger Rückfragen, weniger „Kannst du mal schnell?“, mehr Zeit für Strategie statt Feuerwehrmodus. Eigenverantwortung ist also die Basis dafür, dass ein Systemhaus wachsen kann, ohne dass die Führung zur Engstelle wird.
Welche Fehler sollten Führungskräfte unbedingt vermeiden, damit Eigenverantwortung im Team tatsächlich wachsen kann?
Der häufigste Fehler ist fehlende Klarheit. Wenn ein Techniker nicht weiß, wie weit seine Entscheidungskompetenz reicht oder welches Ergebnis erwartet wird, zögert er. Die Sorge, etwas falsch zu machen, führt oft dazu, dass er sich abzusichert, statt eigenverantwortlich zu handeln.
Zweiter Fehler: Mikromanagement und fehlende Delegation. Viele Führungskräfte in IT-Systemhäusern kommen selbst aus der Technik und sind oft auch Fachexperten in. Sie glauben, es schneller oder besser zu können oder kontrollieren jeden Schritt. Dadurch halten sie ihre Kolleg:innen ungewollt klein oder unsicher. Das Systemhaus bleibt abhängig von einzelnen Köpfen.
Der dritte Fehler: Eigeninitiative wird ignoriert oder kritisiert („Das hättest du vorher fragen müssen“). Ohne positive Rückmeldungen stirbt Verantwortung sofort.
Was sind die häufigsten Stolperfallen, die Führungskräfte erleben, wenn sie die Eigeninitiative ihrer Mitarbeitenden fördern – und wie lassen sich diese vermeiden?
Viele Führungskräfte übergeben Verantwortung – bleiben aber gedanklich Steuer. Sie mischen sich weiterhin in Entscheidungen ein oder sind immer „zur Sicherheit“ in CC. Das verunsichert: „Darf ich entscheiden oder entscheidet am Ende doch der Chef?“ Hier helfen klare Entscheidungsgrenzen, etwa: „Der Vertriebsmitarbeiter darf Angebote bis zu 5.000,- Euro selbst unterbreiten, darüber hinaus bezieht er den Vertriebsleiter / Geschäftsführer mit ein.“
Zweite Stolperfalle: Die Erwartung, Eigenverantwortung entstehe sofort. Sie ist eine Kompetenz, die sich entwickeln muss. Das erfordert Übung und Vertrauen. Führungskräfte sollten ihr Kommunikationsverhalten anpassen: Anstatt jede Frage oder jedes Problem selbst sofort zu beantworten, können sie zurückzufragen: „Wie würdest Du dieses Kundenproblem lösen? Welche Optionen schlägst Du vor?“ So lernen Mitarbeitende Schritt für Schritt, welche Entscheidungen sie selbst treffen können und wo sie Unterstützung brauchen. Und die Führungskraft erkennt, was sie besser weiter selbst entscheidet.
Dritte Stolperfalle: Fehlende Feedbackschleifen zur gemeinsamen Weiterentwicklung. Wenn Mitarbeitende in neuen Bereichen Entscheidungen treffen, brauchen sie regelmäßige Reflexionen – nicht als Kontrolle, sondern gemeinsames Lernen.
Mit klaren Spielräumen, regelmäßigem Feedback und echter Fehlerfreundlichkeit vermeiden Führungskräfte diese Fallen. Sie fördern nachhaltig Eigeninitiative. Dafür brauchen sie Mut voranzugehen, Geduld für das gemeinsame Lernen und interessierte und lernbereite Mitarbeitende.
Wie gelingt es Führungskräften, Vertrauen vor Kontrolle zu stellen, ohne die Übersicht zu verlieren?
Aus meiner Sicht ist Kontrolle eine Illusion. Das gilt auch im Systemhaus-Geschäft. Führungskräfte glauben oft, alles im Blick haben zu müssen. Doch im Alltag mit Tickets, Störungen, Vertriebsanfragen, Mitarbeitergesprächen und Kundenprojekten passiert vieles gleichzeitig und dezentral. Jeden Schritt zu kontrollieren, wäre nicht nur unmöglich, sondern auch viel zu aufwendig.
Was dagegen viel besser funktioniert, sind Transparenz durch klare Ziele, definierte Entscheidungsgrenzen und feste Feedbackschleifen. Ein Satz wie „Du entscheidest – wir sprechen in drei Tagen über den Projektstand“ schafft Sicherheit und Orientierung. Wenn klar ist, wohin das Unternehmen, der Kunde oder das Projekt steuert und wer in welchem Rahmen entscheidet, entsteht Vertrauen.
Zusätzlich lässt sich Übersicht durch Auswertungen im Ticketsystem, Statusboards zu SLAs oder Kanban-Boards in Projekten herstellen. Führungskräfte und Mitarbeitende bleiben über Veränderungen und Fortschritt informiert, ohne Prozessen zu bremsen.
Aus meiner Sicht gilt ganz grundlegend: Zeige ich meinen Mitarbeitenden Vertrauen und unterstreiche ich das durch meine Handlungen, dann rechtfertigen sie es meistens. Begegne ich den Menschen mit Misstrauen, spiegelt sich das auch im Verhalten wider. Führungskräfte müssen sich entscheiden, auf welcher Seite sie stehen wollen.
Können Sie ein konkretes Beispiel aus Ihrer Praxis nennen, bei dem mehr Eigenverantwortung zu spürbar besseren Ergebnissen geführt hat?
Der Wunsch nach mehr Eigenverantwortung kommt häufig zuerst von Führungskräften, die fragen: „Warum machen die Mitarbeiter das nicht einfach?“ Meine Antwort klingt paradox: Solche Teams brauchen oft Teams zunächst mehr Führung, bevor sie eigenverantwortlicher handeln können.
Ich habe ein Team begleitet, dessen Geschäftsführung und Teamleitung mehr Eigenverantwortung forderten. Doch dem Team fehlte der strukturelle Rahmen und auf unterschiedlichem Niveau die individuelle Kompetenz. Erst nach mehreren Entwicklungsschritten konnte der Teamleiter in seiner Rolle gestärkt werden, damit er die passenden Strukturen aufbauen und die Mitarbeitenden einzeln entwickeln konnte.
Eigenverantwortliches Handel zeigt seine Wirkung selten in einer einzelnen Situation oder direkt messbaren Kennzahlen. In meiner Arbeit mit IT-Systemhäusern erlebe ich den Unterschied erst über einen längeren Zeitraum: Teams, die Verantwortung übernehmen, arbeiten schneller, sicherer und kundenorientierter. Die Effekte zeigen sich mittelbar: weniger Rückfragen, weniger Eskalationen, stabilere Kundenbeziehungen und höhere Zufriedenheit im Team.
All das führt langfristig zu besseren Ergebnissen und Wachstum – im Zusammenspiel mit Führung, Strukturen und Kultur. Eigenverantwortung ist kein isolierter Hebel, sondern ein Entwicklungsprozess.
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